渠道包括內部渠道與外部渠道，渠道執行力可分為內部執行力與外部執行力。實(shí)踐證明，渠道執行力不佳是導致新產(chǎn)品死亡的關(guān)鍵性因素。外部渠道執行力包括硬執行力和軟執行力。硬執行力是指生產(chǎn)廠(chǎng)商制定的具有綱領(lǐng)性的執行機制，經(jīng)銷(xiāo)商原則上不具有調整與改變的權利，只能參照執行。軟執行力是指經(jīng)銷(xiāo)商可以根據新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)所面臨的宏觀(guān)、微觀(guān)環(huán)境變化而做出靈活調整與把握，或者說(shuō)柔性執行。總體來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商的執行力包括7 個(gè)方面。

一是戰略執行力。

前IBM 公司CEO 郭士納也指出：執行是把戰略轉化為計劃，并對結果進(jìn)行測量。生產(chǎn)廠(chǎng)商必須明確新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的目標與愿景，明確階段性目標，規劃出實(shí)施步驟與方法，并最終落實(shí)到經(jīng)銷(xiāo)商那里。即生產(chǎn)廠(chǎng)商的市場(chǎng)戰略不是完全依靠企業(yè)自身來(lái)實(shí)現的，還與經(jīng)銷(xiāo)商的努力與支持分不開(kāi)。

但在實(shí)際過(guò)程中，常常會(huì )出現戰略執行“偏軌”，主要動(dòng)因有三個(gè)：渠道戰略越位、渠道戰略錯位與渠道戰略缺位。渠道戰略越位是指生產(chǎn)廠(chǎng)商在制定市場(chǎng)戰略時(shí)超越經(jīng)銷(xiāo)商現有能力或執行市場(chǎng)戰略時(shí)手伸得過(guò)長(cháng)導致對渠道力量強制性過(guò)強；渠道戰略錯位是指市場(chǎng)戰略的制定脫離經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際，缺乏針對性、實(shí)效性和現實(shí)性；渠道戰略缺位是指戰略模糊，沒(méi)有明確的目標、方法和步驟，經(jīng)銷(xiāo)商執行起來(lái)更是缺乏統一操作規范，使經(jīng)銷(xiāo)商有“放之四海而皆準”的感覺(jué)。生產(chǎn)廠(chǎng)商若想與經(jīng)銷(xiāo)商統一市場(chǎng)戰略，并實(shí)現戰略目標，最好的辦法就是與經(jīng)銷(xiāo)商形成戰略協(xié)同，促使經(jīng)銷(xiāo)商有效執行市場(chǎng)戰略，這是提升戰略執行力的根本。

二是理念執行力。

經(jīng)銷(xiāo)商不僅要做產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，還要做品牌營(yíng)銷(xiāo)，經(jīng)銷(xiāo)商要遵循品牌理念。新產(chǎn)品品牌在不同的區域市場(chǎng)上，要有一個(gè)統一的形象。生產(chǎn)廠(chǎng)商除了建立企業(yè)形象識別系統（CIS）外，往往會(huì )形成品牌形象管理系統（BIS）。為此，生產(chǎn)廠(chǎng)商要建立品牌標準、建立品牌傳播策略、建立品牌管理機制等。

諸如電子行業(yè)的三星，為了建立全球統一的產(chǎn)品形象，建立品牌協(xié)調機制，總公司成立三星委員會(huì )來(lái)協(xié)調并監督三星的商標和企業(yè)識別的使用，避免企業(yè)形象的混亂。

三是模式執行力。

雖然新產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)模式成熟起來(lái)需要一個(gè)過(guò)程，但是很多企業(yè)還是為新產(chǎn)品進(jìn)行了周密的營(yíng)銷(xiāo)模式設計。對于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)模式可以理解為其在區域市場(chǎng)上操作新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的方式方法與贏(yíng)利手段。實(shí)踐證明，那些成功的企業(yè)都有著(zhù)科學(xué)而成熟的營(yíng)銷(xiāo)模式，而不是把新產(chǎn)品交給經(jīng)銷(xiāo)商之后，山高皇帝遠，你愿意怎么賣(mài)就怎么賣(mài)。

總之，生產(chǎn)廠(chǎng)商通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)模式設計可實(shí)現以下目的：統一營(yíng)銷(xiāo)執行、規范渠道管理、節約組織資源、塑造良好形象等。

四是流程執行力。

營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程包括兩方面：一是主要業(yè)務(wù)流程，由直接存在于企業(yè)的價(jià)值鏈條上的一系列活動(dòng)及其之間的關(guān)系構成的，通常包含采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等活動(dòng)；二是輔助業(yè)務(wù)流程，由為主要業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)的一系列活動(dòng)及其之間的關(guān)系構成的，通常包含了人事、行政、財務(wù)等活動(dòng)。

業(yè)務(wù)流程管理通過(guò)以流程為中心，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)的組織結構、靈活易變的流程設計、面向客戶(hù)而非管理者的橫向流程管理體制等等一系列措施，來(lái)提高企業(yè)的運行效率、優(yōu)化資源利用率、優(yōu)化人員之間的協(xié)作關(guān)系，從而降低企業(yè)的運營(yíng)成本，提高企業(yè)對客戶(hù)需求的響應速度，以爭取企業(yè)利潤的最大化。營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程主要是價(jià)值鏈末端上的一系列活動(dòng)及其之間的關(guān)系構成，即生產(chǎn)廠(chǎng)商以營(yíng)銷(xiāo)為主的相關(guān)部門(mén)與渠道商、顧客之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)及業(yè)務(wù)機制，諸如新產(chǎn)品招商流程、渠道商評估考核流程、訂單處理流程、產(chǎn)品發(fā)貨配送流程、產(chǎn)品退換貨流程、貨款結算流程、市場(chǎng)促銷(xiāo)審批流程、市場(chǎng)補貼申請流程、廣告發(fā)布流程、顧客投訴流程、銷(xiāo)售服務(wù)流程、危機公關(guān)流程等。營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程具有類(lèi)似于制度的約束力。如果渠道商在與生產(chǎn)廠(chǎng)商產(chǎn)生業(yè)務(wù)聯(lián)系時(shí)，一旦執行不力而破壞流程，對生產(chǎn)廠(chǎng)商可能會(huì )造成損失。當然，生產(chǎn)廠(chǎng)商制定營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程也不是以自我為中心，而是以客戶(hù)（經(jīng)銷(xiāo)商、終端商、消費者等）為中心。

五是標準執行力。

生產(chǎn)廠(chǎng)商必須圍繞新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、品牌推廣、銷(xiāo)售服務(wù)等制定明確的工作標準，這是統一市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標的一個(gè)基礎工作。只有先建立標準，才能參照執行，才能評價(jià)執行的質(zhì)量。在新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，要建立很多標準，主要包括兩個(gè)部分：一是營(yíng)銷(xiāo)管理制度。不以規矩，難成方圓。生產(chǎn)廠(chǎng)商必須制定明確的營(yíng)銷(xiāo)制度來(lái)規范營(yíng)銷(xiāo)系統員工與經(jīng)銷(xiāo)商行為，并加強監督管理。二是市場(chǎng)政策，為激勵經(jīng)銷(xiāo)商拓展市場(chǎng)，生產(chǎn)廠(chǎng)商總是要制定很多市場(chǎng)政策。關(guān)于政策執行力，主要存在兩個(gè)方面：第一個(gè)方面是經(jīng)銷(xiāo)商想利用但利用不好政策，這是執行乏力；第二個(gè)方面是經(jīng)銷(xiāo)商為了獲得渠道政策而采取“下三濫”手段，這是歪曲執行，主要有兩種情況。第一種是習慣于向生產(chǎn)廠(chǎng)商要政策，新產(chǎn)品銷(xiāo)售不佳不從自己身上找原因，而總是把責任推給廠(chǎng)家，說(shuō)廠(chǎng)家的政策力度不夠；第二種情況是弄虛作假，甚至與廠(chǎng)家的銷(xiāo)售人員勾結起來(lái)，詐騙廠(chǎng)家。

六是應變執行力。

世界上唯一不變的就是變化，因此經(jīng)銷(xiāo)商執行的好壞要看其應變能力。實(shí)際上，應變執行力包括兩個(gè)部分：一是修正力。生產(chǎn)廠(chǎng)商制定的或所要求的執行方案，在區域市場(chǎng)上未必現實(shí)或者未必可執行。但是，往往并非完全不能執行，并且很多情況下生產(chǎn)廠(chǎng)商還投入了一定資源，在這種情況下就要看經(jīng)銷(xiāo)商的調整與修正能力。二是防御力。執行不能只想著(zhù)好的結果，很多猝不及防的事情經(jīng)常會(huì )出現。如新產(chǎn)品在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中遭遇危機，企業(yè)要事先做好防御措施。

七是創(chuàng )新執行力。

生產(chǎn)廠(chǎng)商千萬(wàn)不要把區域市場(chǎng)變成自己的“殖民地”，優(yōu)秀的生產(chǎn)廠(chǎng)商是激勵經(jīng)銷(xiāo)商執行，而不是自己代替經(jīng)銷(xiāo)商執行或領(lǐng)著(zhù)經(jīng)銷(xiāo)商執行。同時(shí)，也不要用合同、制度、標準、政策等禁錮住經(jīng)銷(xiāo)商手腳，而是要給經(jīng)銷(xiāo)商一定的創(chuàng )造創(chuàng )新空間，以靈活地應對市場(chǎng)變化。

另外，很多新產(chǎn)品暢銷(xiāo)以后，生產(chǎn)廠(chǎng)商覺(jué)得腰板硬了，可以挺直了，于是無(wú)理地干涉經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)自主權，這樣做只能增加渠道沖突，降低渠道執行力。生產(chǎn)廠(chǎng)商要認識到，完全聽(tīng)從指揮并按部就班地執行的經(jīng)銷(xiāo)商未必是企業(yè)真正需要的，因為正確的執行既要堅持一定的原則性，也要保持一定的靈活性。

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